Chi tiết: Cách dẫn dắt nhân viên vượt qua khủng hoảng: các CEO nói rằng hãy bắt đầu với 4 điều này
-
ast Company và Facebook đã hợp tác với nhau để làm một loạt những video trực tuyến với chủ đề kỹ năng lãnh đạo. Dưới đây là những gì mà ba vị CEO đã truyền đạt về cách để dẫn dắt công ty vượt qua khủng hoảng.
Khi cơn đại dịch vi rút Corona tràn vào nước Mỹ vào tháng 3, nó khiến cho tất cả mọi người bàng hoàng và sững sờ. Và trong những tháng kế tiếp sau đó, với hiện thực cả nước đang trì trệ dậm chân tại chỗ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp buộc phải đối mặt với thử thách và dò tìm hướng đi với cơn khủng hoảng toàn cầu chưa từng có trong lịch sử này.
Và cũng từ đó, chúng ta đã mất đi rất nhiều thứ, nhưng ngược lại cũng đổi được rất nhiều thứ – đó chính là kinh nghiệm, là kiến thức, và là cả ý chí quyết tâm trước những gì mà nó sẽ gây ra kế tiếp. Nhằm mục đích chia sẻ, Fast Company và Facebook đã phối hợp với nhau để tạo các video trực tuyến về chủ đề kỹ năng lãnh đạo, với tiêu đề “Vươn lên từ Nghịch cảnh” (“Growth in Crisis”). Phần đầu tiên với sự xuất hiện của ba vị giám đốc kinh doanh; bao gồm Kara Goldin – nhà sáng lập và CEO của Hint, Jeff Lawson – đồng sáng lập và CEO của Twilio, và Kristin Peck – CEO từ Zoetis. Họ đã cùng nhau thảo luận về những gì mà họ đã lĩnh hội được khi lãnh đạo công ty của mình.
Dưới đây là bốn nét đặc trưng quan trọng nhất:
Tư duy linh hoạt
“Chúng tôi không hề lường trước cơn đại dịch này. Tuy nhiên, khi đứng trước giữa nhiều sự lựa chọn khác nhau trong khủng hoảng; là một là lãnh đạo, tôi cần phải nhanh chóng bắt lấy thế chủ động khi mọi thứ đang bị ì ạch”, theo Goldin.
Khi cơn đại dịch ập đến, nó phá vỡ mọi chuỗi cung ứng tại các cửa hàng tạp hoá trên toàn quốc. Công ty nước Hint có một khối lượng lớn hàng tồn kho, trong khi các cửa hàng thì trống không, còn nguồn hàng mới cũng không được cung cấp. Vào thời điểm đó, Goldin cho hay: “Chúng tôi phải đưa ra sự lựa chọn. Một là hỏi “Chuyện gì đang xảy ra vậy? Tại sao sản phẩm không được cung cấp thêm?”, hai là “Hàng hoá đang có sẵn trong kho – chúng ta chỉ cần giao nó đến khách hàng, và mọi thứ lại đâu vào đó”.
Khi công ty đề xuất giải pháp đó, 50% các chuỗi cửa hàng bán lẻ đều chấp thuận.
Trò chuyện với một sự thấu cảm
Theo Peck: “Các nhà lãnh đạo nên sẵn sàng với những hậu quả mà cơn đại dịch gây ra, và giao tiếp hai chiều hiệu quả hơn với nhân viên của mình”. Nhân viên cần cảm nhận được rằng sếp của mình thấu hiểu với những muộn phiền mà họ đang phải đối mặt giữa cơn khủng hoảng. “Hàng tuần tôi đều gửi thư đến nhân viên, kể cho họ nghe một cách chân thật về những khó khăn mà tôi đang gặp phải khi làm việc với hai đứa con ở nhà. Tôi ghi nhận tất cả những phản hồi mà nhân viên gửi đến – và thật sự lắng nghe những gì mà họ chia sẻ”.
Với cương vị là một nhà lãnh đạo, “bạn có hai cái tai và một cái miệng – nghe nhiều hơn, và nói ít lại” – theo Lawson. “Hãy lãnh đạo với một niềm cảm thông. Thúc đẩy mục tiêu nhưng phải thấu hiểu cách mà nhân viên có thể đạt được mục đích đó như thế nào – mà trong trường hợp này, đó chính là sự sống còn, và giúp cả gia đình họ vượt qua giai đoạn nghịch cảnh”.
Hành động
Là một công ty kinh doanh những mặt hàng thiết yếu, Goldin chia sẻ rằng nhân viên của mình vẫn phải tiếp tục đến cửa hàng và nhà kho để làm trong suốt mùa dịch. Tuy nhiên, bà đã phân bổ lại tuyến đường làm việc để nhân viên có thể làm gần nhà nhất có thể – và sau đó bà quyết định tự mình đến làm ở các tuyến đường còn lại.
Bà chia sẻ: “Tôi luôn nghĩ rằng “Không để nhân viên tự thân vận động ở cửa hàng có phải là một việc làm đúng đắn không?””. Vì thế bà đã có mặt ở tận nơi, để quan sát rằng sẽ có lúc cửa hàng ít bận rộn hơn, đó sẽ là lúc an toàn để gọi nhân viên đến hỗ trợ.
“Tôi là người lãnh đạo, nhưng đồng thời tôi cũng sẵn sàng nhảy vào để giúp đỡ bất cứ lúc nào”. Theo Goldin: “Tôi không cho rằng ngày nay nhà lãnh đạo là phải biết hết mọi đáp án. Thay vào đó, nhân viên luôn mong đợi được lắng nghe những gì mà bạn nghĩ. Lãnh đạo chính là khả năng dẫn dắt mọi người vào một ngôi nhà chung, chứ không phải bạn chỉ ngồi đó ngắm nhìn mọi thứ trong tòa lâu đài kính của chính mình”.
Lãnh đạo có mục đích
Theo Peck, việc quản lý giữa “cơn đại dịch, hoặc trong tình huống thiếu công bằng xã hội, hoặc một tình hình kinh tế nào đó – thì bạn phải có khả năng nhận biết điều gì là thật sự quan trọng, tại sao nó lại quan trọng, và ai đủ tầm vóc để tạo ra sự khác biệt”, đặc biệt “là khi bạn muốn đi xa hơn người khác và cố gắng nỗ lực hết mình để tiến phía trước”.
Đối với công ty của Peck – công ty Zoetis chuyên sản xuất thuốc men và vắc-xin cho thú cưng và vật nuôi, thì điều này không có nghĩa là họ chỉ chú trọng đến sức khỏe con vật – mà còn cho cả xã hội, và cả “những giá trị mà đồng nghiệp và khách hàng của chúng tôi đang tạo dựng nữa”.
Đối với công ty của Lawson – công ty Twilio phát triển hệ thống điện toán đám mây truyền thông doanh nghiệp, Lawson nhận ra rằng “những công việc liên quan đến tính sáng tạo sẽ thật sự được bùng nổ nếu nhân viên cảm thấy có động lực từ sâu trong nội tại”. Nó trái ngược với động lực ngoại quan ví như tiền thưởng quý hay những cái vỗ đầu tán thưởng.
“Động lực nội tại xuất phát từ nhận thức rằng công việc mà bạn làm đang giúp cho bạn có được khả năng tự trị, sự tinh thông, và với một mục đích nhất định” – Lawson chia sẻ. Theo ông mô tả, khả năng tự trị có được khi bạn cảm thấy rằng mình được tin tưởng để giao phó cho một trọng trách nào đó; sự tinh thông là khi bạn ngày càng thành thạo với thành phẩm của mình; và làm việc có mục đích là khi bạn cảm thấy rằng mình đang tạo ra sự khác biệt – cho công ty, cho khách hàng, và cho cả thế giới.
Theo Lawson, “đó chính là khả năng tinh nhạy một cách hiện đại”. “Giờ đây các nhà lãnh đạo, nhân viên, và những nhà đầu tư đang hỏi: “Chúng ta có đang xây dựng một thế giới vững vàng hơn xung quanh chúng ta?”. Năm mươi năm trước có những công ty vứt rác thải độc hải vào môi trường và nói “Đó không phải là vấn đề của tôi”. Và giờ bạn đang bắt đầu thấy mọi người nói với nhau rằng: “Thật ra, nó có vấn đề thực sự rồi đấy!”.
–HR Insider/Theo Fast Company